La direction financière compte depuis longtemps parmi les directions clés de l’entreprise. Si elle reste le garant de la fiabilité de l’information financière, elle a un rôle de conseil de plus en plus important au sein des entreprises, du fait qu’elle accède désormais à des données de pilotage, en temps réel ou prévisionnelles, de plus en plus précises. Cette transformation nécessite de faire évoluer les compétences (techniques et soft skills) du – ou de la – DAF et de ses équipes.
La DAF : de garant de l’information financière à business maker
La direction administrative et financière compte parmi les premiers services à avoir informatisé la saisie, la vérification et la consolidation des données relatives à la situation financière des entreprises. Elle a longtemps été considérée comme un producteur d’information financière, n’ayant pas ou peu d’interactions avec les opérationnels métiers. Progressivement, son rôle a évolué pour porter des projets dépassant le cadre de la direction financière : optimisation des coûts, mise en place de centres de services partagés ou encore implémentation de solutions informatiques structurantes pour l’entreprise (ERP, dématérialisation des factures, purchase-to-pay…). Elle est aussi de plus en plus impliquée dans les projets de développement des entreprises, afin d’en évaluer l’impact financier et les nouvelles ressources nécessaires (en capital, en hommes, etc.).
Digitalisation, data intelligence et évolution des compétences
Pour accomplir ses nouvelles missions, la DAF peut s’appuyer (et compter) sur la nouvelle génération de technologies pour automatiser les tâches répétitives et/ou à faible valeur ajoutée, pour prévenir les risques de fraudes et de litiges, anticiper les besoins en trésorerie, garantir la conformité fiscale de l’entreprise, et aider la direction générale et les directions métiers à prendre des décisions de façon proactive, pour ne citer que quelques exemples.
Ces nouvelles technologies modifient en profondeur le quotidien des collaborateurs des directions financières, et surtout les compétences requises. Car au-delà de la saisie, de la vérification et de l’analyse des données, une simple appétence pour les outils digitaux ne suffit plus. De nouveaux profils intègrent la DAF, et notamment des data analysts et data scientists pour traiter et exploiter efficacement des volumes de données de plus en plus importants, en vue d’un meilleur pilotage de l’entreprise.
Par ailleurs, pour fédérer l’ensemble des directions métiers ainsi que tout l’écosystème de l’entreprise (clients, fournisseurs, sous-traitants…) autour des projets de digitalisation, la DAF doit développer les soft skills de ses collaborateurs. Et notamment de collaboration et de créativité pour gérer les projets et conduire efficacement le changement, ou encore de communication pour obtenir l’adhésion des parties prenantes. Le cliché du comptable plongé dans ses chiffres et ses tableaux est bel et bien éculé !
La DAF : de stratège financier à stratège géo-économique
En parallèle, la DAF n’échappe pas à la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), qui suppose de faire évoluer le modèle économique et les règles de gouvernance pour intégrer les problématiques sociales, sociétales et environnementales, et ainsi répondre à deux enjeux clés pour la pérennité de l’entreprise : l’amélioration de la performance économique et la maîtrise des risques.
Pour ne citer qu’un seul exemple, et même si ce n’est pas encore vrai dans toutes les entreprises, les stratégies de relations avec les fournisseurs tendent à évoluer. Après de nombreuses années de cost-killing, et de fournisseurs priés de faire encore et toujours baisser leurs prix, de nombreuses entreprises font évoluer leurs pratiques. La DAF, par les outils de dématérialisation de bout en bout des achats et des factures qu’elle déploie, contribue à fidéliser les fournisseurs, devenus partenaires, grâce à des tarifs négociés et des délais de paiement respectés, voire raccourcis.
De façon plus générale, et dans un contexte de globalisation de l’économie, la DAF doit être en veille permanente des risques géopolitiques d’un pays en particulier, ou à l’échelle internationale, ou encore des risques liés à la concurrence transfrontalière. Ce qui appelle une nouvelle fois, outre la maîtrise de la langue anglaise, des compétences qui vont bien au-delà de la seule gestion financière.
Par Nicolas Gudin, VP Basware France et Europe du Sud.
